D&K Info

Трансформация: нацеленность на результат

В 2016 году АО «Самрук-Казына» перейдет на модель управления активного инвестора.

В новой структуре упразднены заместители председателя правления, а количество топ-менеджеров сокращено практически вдвое: с 16 до 9 управляющих директоров. Подведению первых итогов реализации программы масштабных преобразований за прошедший год, определению приоритетных задач на 2016-й было посвящено годовое собрание по трансформации группы компаний фонда.

К модели стратегического холдинга

- В октябре прошлого года Глава государства дал официальный старт трансформации группы компаний АО «Самрук-Казына». Программа трансформации представляет собой не просто отдельные инициативы, а масштабные фундаментальные изменения, которые коснутся всех компаний и каждого сотрудника, - подчеркнул председатель правления АО «Самрук-Казына» Умирзак Шукеев, открывая собрание. - Это большая работа, аналогичная программам трансформации таких крупных холдингов, как малайзийский Казанах и сингапурский Темасек. Однако если они проводили ее в течение 10 лет, то нам надо уложиться в 5 лет. Поэтому очень важно нам всем действовать синхронно, в тесном взаимодействии и максимально использовать уже имеющийся опыт.

Представляя проделанную за год работу, глава фонда сообщил, что программа в разной степени начата практически во всех портфельных компаниях и в самом фонде. Изначально были определены четыре этапа внедрения программы - это подготовка и мобилизация команды, диагностика и дизайн изменений, планирование и реализация. На сегодня в самом фонде и в компании Казпочта уже проведены 3 этапа, и в скором времени здесь приступят к реализации проектов. Все остальные компании - «КазМунайГаз», КТЖ, «Самрук-Энерго», «Казатомпром» и KEGOC - охваченные программой трансформации, находятся на этапе «диагностика и дизайн». В реализации программы задействованы 20 человек в фонде и около 400 в портфельных компаниях.

Трансформация началась в самом фонде, который на собственном примере протестировал методологию, предложенную портфельным компаниям. Здесь было проанализировано более 2 тыс. бизнес-процессов, разработано дерево ключевых показателей деятельности (КПД), что позволяет каскадировать и декомпозировать главные стратегические цели и КПД фонда таким образом, чтобы каждый сотрудник являлся частью выполнения этой стратегии.

Что касается стратегии, то она также была пересмотрена и выработана новая, с учетом текущих вызовов. В ближайшее время планируется утвердить ее на совете директоров.

Далее под эту стратегию совместно с международными консультантами разработана новая операционная модель, основанная на международном опыте. Это своего рода «дом», где до настоящего времени существовало только два нижних уровня. Теперь добавляется верхняя часть («крыша»), которая задает направление главной коммерческой деятельности, предполагающей разработку стратегии, оптимизацию активов и создание новых отраслей.

Другими словами, от модели контролера фонд переходит на модель коммерческого управляющего портфелем. Таким образом, фонд будущего сам создает новую стоимость и не является административной надстройкой к деятельности портфельных компаний.

Новая функциональная модель фонда, по информации У. Шукеева, включает три основных направления: коммерческие функции (управление портфелем существующих активов и развитие новых компаний или индустрий), корпоративные функции (финансы, управление человеческими ресурсами, операционная поддержка) и функции мониторинга (включая новую для фонда функцию комплаенс).

Эта операционная модель стала основой для новой организационной структуры, к которой переходит фонд. Для осуществления данного перехода четко описаны все роли в новой оргструктуре и требуемые компетенции сотрудников. Упразднены заместители председателя правления, и количество топ-менеджеров сокращено практически вдвое: с 16 до 9 управляющих директоров.

Переход к новой оргструктуре запущен. Далее начнется внедрение новых процессов под руководством усиленной команды управленцев. Таким образом, после перехода на новую структуру в марте-апреле следующего года фонд будет представлять собой совершенно другую, новую организацию.

«Быстрые победы»

АО «Самрук-Казына» открыло счет «быстрых побед» для того, чтобы программа трансформации набирала обороты, и все больше людей вовлекалось в ее реализацию.

Примером таких побед стала новая система грейдинга сотрудников, разработанная под руководством HR-директора совместно с международными консультантами, имеющими опыт аналогичной работы с крупнейшими компаниями в мире.

Список «быстрых побед» продолжает новая концепция закупок. Инициатива нацелена на достижение экономии до 380 млрд тенге в год на уровне группы компаний фонда. Эта концепция - квинтэссенция международного опыта, основными преимуществами которой являются предквалификационный отбор, категоризация и централизация закупочного процесса на разных уровнях.

На сегодня регистр закупок в группе компаний насчитывает 150 тыс. разных наименований, среди которых можно найти тысячи однородных товаров, закупаемых разными компаниями по разным ценам. Категоризация в этих списках поможет сгруппировать закупки, унифицировать условия и добиться значительных скидок от поставщиков. Далее можно консолидировать закупку не на уровне одной компании, а в пределах соответствующей группы компаний, например нефтедобывающих. Как показывает международный опыт, это дает эффект до 25%.

- Программа трансформации - это системные изменения, - подчеркнул У. Шукеев. - Главное - это изменение мышления, культуры ведения бизнеса, введение новой системы ценностей. Например, постоянная нацеленность на результат - положительный EVA, постоянное повышение производительности труда. Карьерное продвижение только по заслугам, на основе прозрачной объективной оценки и отбора персонала.

В заключение глава фонда представил будущую картину холдинга: «Самрук-Казына» по примеру Темасека и Казанаха станет компактной, гибкой инвестиционной структурой с двумя типами активов: первый - стратегические государственные активы, где контрольный пакет сохраняется в руках государства, к примеру, «КазМунайГаз», «Казатомпром», и второй - коммерческие активы, такие как «Тау Кен-Самрук» и т. д.

Задан модернизационный тренд

Свое экспертное мнение относительно проводимых в фонде преобразований высказал директор Казахстанского института стратегических исследований Ерлан Карин.

- Сегодня мы вступаем в новый этап развития страны с президентской программой Пяти институциональных реформ, задача которых в том, чтобы обеспечивать дальнейшее стабильное устойчивое развитие страны, - констатировал он. - Поэтому от результатов трансформации «Самрук-Казына» зависит динамика развития не только национальных компаний, но и в целом государства, нашей национальной конкурентоспособности.

Новшества, внедряемые сегодня компаниями «Самрук-Казына», по его словам, создают привлекательный модернизационный тренд и для других компаний. Они формируют моду на креативные подходы в менеджменте, в целом в сфере эффективного управления. Цель трансформации - не просто лишь эффективное управление, оптимизация, повышение производительности труда, улучшение финансовых и операционных показателей, но и привнесение ментальных изменений.

- А что если все оставить как есть? В принципе можно не рисковать, дождаться, когда поднимется попутный ветер. Но, думаю, у нас не получится, - считает директор КИСИ. - Потому что казахстанцы привыкли к модернизационной повестке. Благодаря воле Лидера нации, который все время задает повестку перемен, мы все эти годы постоянно что-то меняли во всех направлениях, не стояли на месте, не боялись инноваций, и общество привыкло к такому темпу. 25 лет нашего независимого развития - это 25 лет реформ, перемен, модернизации. По сути, понятия реформ и развития составляют одну из базовых ценностей нашей национальной идеологии. Поэтому другого выбора у нас нет, вопрос только в скорости и качестве этих изменений.

Другой эксперт - директор Центра макроэкономических исследований Олжас Худайбергенов остановился на двух моментах, вызывающих критику фонда. Во-первых, задается вопрос: «А зачем нужен «Самрук-Казына» для экономики? Все дочерние структуры могли бы существовать сами!» Однако следует заметить, что в таком случае дочерние структуры были бы переданы профильным министерствам, что стало бы шагом назад, поскольку АО «Самрук-Казына» как раз призвано внедрять корпоративное управление, повышать его стандарты.

Второй вопрос касается активов «Самрук-Казына», которые оцениваются в 40% от ВВП.

- Это достаточно большая цифра, и она приводит к завышенным ожиданиям общества от фонда, - считает О. Худайбергенов. - Дело в том, что активы «Самрук-Казына» необходимо сравнивать с активами всей экономики, и если мы этим методом пойдем, то этот показатель падает до 5%. Если посмотреть на стоимость, которую «Самрук-Казына» создает, то на конец 2014 года активы были на уровне 16 трлн тенге, выручка составила 5 трлн, а добавленная стоимость - около 2-2,5 трлн. С этой точки зрения доля «Самрук-Казына» в ВВП составляет те же самые 5-6%. Это тоже большая цифра, но это не 40%, и поэтому здесь необходимо соотносить ожидания с возможностями фонда.

Среди уроков трансформации за прошедший год главный директор по трансформации бизнеса АО «Самрук-Казына» Адамас Илькявичюс обозначил необходимость поддержки трансформации руководителями компаний - от их поведения, запала зависит результат, которого достигнет весь коллектив. Кроме того, предстоит работать над укреплением взаимодействия между фондом и компаниями, между фондом и его акционером - Правительством и другими госинститутами.

- Если мы будем действовать как обычно, то мы получим обычный результат. Если мы хотим получить необычный, экстраординарный результат, то нам нужны экстраординарные действия, решения, смелость и амбиции. Если мы хотим меняться, давайте начнем это делать прямо сегодня, с себя, - призвал А. Илькявичюс.

Модель будущего

На встрече были представлены первые промежуточные результаты трансформации портфельных компаний фонда. Так, АО «НК «КазМунайГаз» успешно реализует 7 проектов в таких направлениях, как оптимизация режима эксплуатации скважин, управление неэффективным фондом, оптимизация бурения и прочих капзатрат. Прирост добычи с начала реализации этих проектов составил 31 тыс. тонн, а общий ожидаемый финансовый эффект - 300 млрд тенге. Председатель правления АО «НК «КазМунайГаз» Сауат Мынбаев подробно поведал о проводимой организационной работе, повышении эффективности 9 бизнес-функций, достижении «быстрых побед», изменениях в управлении персоналом.

Президент АО «НК «Казахстан темир жолы» Аскар Мамин сообщил, что в соответствии со стратегией развития компании приоритетными источниками роста являются повышение эффективности деятельности компании, привлечение транзитных мультимодальных грузопотоков за счет наращивания новых логистических компетенций. КТЖ уделяет большое внимание именно развитию транзитного бизнеса. Это связано с тем, что на фоне сложившихся в глобальной экономике неблагоприятных трендов одним из сегментов бизнеса, приносящих ежегодно кратный рост, является контейнерный транзитный грузопоток, который генерируется в основном между двумя экономическими полюсами - странами Азии и Европейского союза.

- Сегодня с учетом новых транспортных коридоров мы открыли выход в страны Персидского залива, Иран - это новые рынки, которые стали доступными нам. Мы занимаемся организацией цепочек поставок и организацией логистики именно в эти регионы. К примеру, объем контейнеропотока Китай - Европа - Китай за последние пять лет нам удалось нарастить в 40 раз, что позволило в прошлом году получить доход порядка 160 миллиардов тенге от транзитных перевозок. В общей структуре доходов прибыль от транзитного бизнеса в прошлом году составила 25%. Наша задача - нарастить этот показатель до 50%, - привел данные президент КТЖ.

Изменения непрерывные и всеобъемлющие

О том, как шаг за шагом Казпочта достигала «быстрых побед» вопреки скептикам, которые в соцсетях высказывали сомнения в реалистичности подобных изменений, рассказал председатель правления компании Багдат Мусин. В Казпочте начали с элементарного: у почтальонов появились форма, велосипеды и смартфоны. Затем был модернизирован ряд отделений по стране, введено смс-оповещение клиентов о доставке посылки, получении пенсии и так далее, запущены электронные очереди и постоматы. А в скором времени появятся супермаркеты посылок - отделения со множеством стеллажей, на которых будут лежать посылки. Клиент, получая смс, будет приходить в супермаркет посылок и находить на стеллаже свою посылку, на выходе оплачивая ее получение. В этом году первое такое отделение начнет работать на левобережье Астаны, около Хан Шатыра, а в будущем они появятся во всех городах страны. Но самым главным для компании Б. Мусин считает проведение системных изменений, фундаментом же конкурентоспособности Казпочты будут качественная логистика и корпоративное управление.

Как проинформировал председатель правления АО «НАК «Казатомпром» Аскар Жумагалиев, в рамках программы трансформации предполагается модернизация технологии производства. Она предусматривает усовершенствование технологических процессов, повышение энергоэффективности, развитие собственных перерабатывающих мощностей, модернизацию оборудования. Экономия от реализации этих задач составит 12,4 млрд тенге к 2020 году.

Для повышения эффективности контроля над производственным процессом офисы всех добывающих предприятий переводятся из Алматы в Шымкент и Кызылорду. На сегодня полностью перебазировались 10 предприятий, в 2016 году запланирован переезд еще 3 дочерних предприятий. В результате трансформации в «Казатомпроме» планируют присутствовать во всех звеньях ядерного топливного цикла, иметь эффективный маркетинг и производство, оптимальное расположение офисов, остаться лидером по добыче урана и иметь высокопрофессиональную команду.

Подытоживая выступления, свои рекомендации по выполнению программы трансформации дал старший вице-президент Enzen Global Limited Эрик Коннор. Представляя компанию - глобального провайдера услуг по трансформации, он заметил, что Казахстан на этом пути не сильно отличается от других стран, и посоветовал руководителям компаний «корректировать прошлое, управлять настоящим и прогнозировать будущее». К примеру, корректировка прошлого - это устранение рисков, недопонимания, изучение ошибок прошлого. По его словам, нужно вовлекать весь бизнес в процесс трансформации, постоянно фокусируясь на безопасности, управлении и целостности, представлять нужды бизнеса и сопоставлять их с функциями информационных технологий. Если не учитывать все эти аспекты, то трансформация может не принести желаемого результата.

Автор: Ольга Савельева